Usare i bilanci dei concorrenti per migliorare redditività, organizzazione e sicurezza aziendale - English version below

Aggiornato al 20 agosto 2026

Dott. Massimo Cavallari – Commercialista da oltre 25 anni, iscritto al n. 932/A Padova ed Esperto de Il Sole 24 Ore

Confrontare il proprio bilancio con quello dei concorrenti consente di capire se l’impresa sta realmente migliorando oppure se sta semplicemente aumentando il fatturato insieme ai costi, ai debiti e ai rischi.

Una corretta analisi comparativa — o benchmarking — permette di rispondere a domande molto concrete:

la nostra marginalità è superiore o inferiore a quella dei concorrenti?
abbiamo troppi costi fissi?
utilizziamo bene il capitale investito?
incassiamo più lentamente rispetto al settore?
l’aumento del fatturato genera cassa oppure assorbe liquidità?
l’organizzazione interna protegge davvero l’impresa da errori, frodi e crisi?

Il bilancio, quindi, non dovrebbe essere considerato soltanto un documento fiscale da depositare una volta all’anno. È uno strumento di gestione che, se confrontato con dati omogenei e interpretato da un consulente esperto, può indicare dove intervenire prima che una debolezza diventi un problema.

Risposta in breve: i bilanci dei concorrenti possono essere utilizzati per confrontare marginalità, produttività, indebitamento, liquidità, capitale circolante e rendimento del capitale. Il confronto è utile solo se le aziende selezionate sono realmente comparabili e i dati vengono riclassificati con criteri omogenei.

Perché guardare soltanto il proprio bilancio non basta

Un’impresa può presentare un utile e, nello stesso tempo, essere meno efficiente dei principali concorrenti.

Per esempio, una crescita dei ricavi del 10% può apparire positiva. Ma se nello stesso periodo:

il costo del personale aumenta del 18%;
i servizi esterni crescono del 22%;
i crediti verso clienti aumentano del 30%;
la liquidità diminuisce;
il magazzino assorbe risorse finanziarie;

la crescita potrebbe essere soltanto apparente.

Il confronto con altre imprese consente di attribuire un significato più preciso ai risultati. Un margine operativo del 7% può essere soddisfacente in un settore nel quale la media è il 4%, ma preoccupante se i concorrenti raggiungono stabilmente il 15%.

Il benchmarking serve proprio a trasformare un numero isolato in un’informazione utile per decidere.

Come scegliere i concorrenti da analizzare

La selezione del campione è la fase più delicata. Confrontare aziende solo perché hanno lo stesso codice ATECO può produrre conclusioni fuorvianti.

Occorre considerare almeno:

attività effettivamente svolta;
prodotti e servizi offerti;
dimensione e fascia di fatturato;
territorio e mercato servito;
clientela privata, industriale o pubblica;
numero di dipendenti;
intensità di capitale;
presenza di immobili di proprietà o in locazione;
appartenenza a un gruppo;
modello commerciale e canali di vendita;
eventuale esternalizzazione della produzione o di altre funzioni.

Un’impresa proprietaria dello stabilimento, per esempio, non è immediatamente confrontabile con un concorrente che opera in un immobile in locazione. Nel primo bilancio troveremo ammortamenti e debiti finanziari; nel secondo, canoni più elevati tra i costi operativi.

La vera comparabilità non nasce dall’apparente somiglianza delle aziende, ma dalla comprensione del loro modello di business.

Dove reperire i bilanci ufficiali dei concorrenti

I bilanci depositati dalle società di capitali possono essere richiesti attraverso il portale ufficiale del Registro delle Imprese. Per gli utenti registrati al servizio Telemaco sono disponibili anche i bilanci storici delle diverse annualità, come spiegato nella pagina dedicata ai bilanci d’esercizio.

Per un’analisi attendibile è opportuno acquisire almeno tre esercizi consecutivi e non fermarsi all’ultimo bilancio disponibile. La serie storica consente di distinguere un evento occasionale da una tendenza strutturale.

Oltre a Stato patrimoniale e Conto economico, devono essere esaminati:

Nota integrativa;
Rendiconto finanziario, quando presente;
Relazione sulla gestione;
Relazione del revisore o del collegio sindacale;
informazioni su partecipazioni, finanziamenti soci e operazioni infragruppo;
criteri di valutazione adottati;
eventi successivi alla chiusura dell’esercizio.

I dati ufficiali sono pubblici, ma devono essere interpretati: il semplice inserimento in un software non rende automaticamente corretta l’analisi. Anche un foglio Excel può produrre conclusioni molto precise e completamente sbagliate — una caratteristica che condivide, democraticamente, con strumenti ben più costosi.

Gli indicatori da confrontare

Crescita e marginalità

Il primo livello riguarda la capacità dell’impresa di produrre reddito:

variazione percentuale dei ricavi;
valore aggiunto;
margine operativo lordo o EBITDA;
EBIT;
risultato netto;
EBITDA margin;
ROS;
incidenza del costo del personale;
incidenza dei servizi esterni;
fatturato per dipendente.

Non basta verificare chi fattura di più. È molto più importante capire chi riesce a trattenere una quota maggiore di valore dopo avere sostenuto i costi necessari.

Solidità patrimoniale e indebitamento

Il secondo livello riguarda l’equilibrio tra capitale proprio e capitale di terzi:

rapporto tra debiti e patrimonio netto;
posizione finanziaria netta;
rapporto PFN/EBITDA;
grado di copertura delle immobilizzazioni;
peso degli oneri finanziari;
capacità di rimborsare il debito attraverso i flussi operativi.

Un’impresa può mostrare buoni utili ma essere fragile per l’eccessivo indebitamento o per la presenza di scadenze finanziarie concentrate nel breve periodo.

Liquidità e capitale circolante

Occorre poi analizzare:

giorni medi di incasso dei clienti;
giorni medi di pagamento dei fornitori;
rotazione del magazzino;
capitale circolante netto;
current ratio;
quick ratio;
cash flow operativo.

Se i ricavi crescono ma gli incassi rallentano, l’impresa potrebbe trovarsi costretta a finanziare la propria crescita con affidamenti bancari.

Redditività del capitale

Gli indicatori più utilizzati sono:

ROI;
ROE;
ROIC;
rendimento operativo del capitale investito;
costo medio del capitale;
capacità di creazione di valore.

Il ROE, preso da solo, può essere ingannevole: un’impresa molto indebitata può mostrare una redditività del patrimonio elevata proprio perché il capitale proprio è ridotto. Per questo gli indici devono essere letti congiuntamente e inseriti nel contesto aziendale.

Dall’utile alla creazione di valore: l’EVA

Un’impresa non crea necessariamente valore soltanto perché chiude il bilancio in utile.

L’Economic Value Added – EVA misura, in termini semplificati, il risultato operativo generato dopo avere considerato anche il costo del capitale impiegato:

EVA = NOPAT − Capitale investito × costo medio ponderato del capitale

Dove:

NOPAT è il risultato operativo netto dopo le imposte;
il capitale investito rappresenta le risorse impiegate nell’attività;
il costo medio ponderato del capitale comprende il costo del debito e la remunerazione attesa del capitale proprio.

Se l’EVA è positivo, l’attività sta producendo un rendimento superiore al costo delle risorse utilizzate. Se è negativo, l’impresa può essere contabilmente in utile ma non remunerare adeguatamente il capitale e il rischio imprenditoriale.

Nelle PMI la determinazione dell’EVA richiede alcune stime e rettifiche. Non deve quindi essere presentato come una verità assoluta, ma come uno strumento aggiuntivo per confrontare strategie, investimenti e modelli operativi.

La leva operativa: perché due imprese simili reagiscono diversamente alla crisi

La leva operativa misura la sensibilità del risultato economico alle variazioni del fatturato o dei volumi.

Una formulazione comunemente utilizzata è:

Grado di leva operativa = Margine di contribuzione ÷ Risultato operativo

Il margine di contribuzione è dato dalla differenza tra ricavi e costi variabili. Ciò che rimane deve coprire i costi fissi e, successivamente, produrre utile.

Esempio

Un’impresa presenta:

ricavi: 1.000.000 euro;
costi variabili: 600.000 euro;
margine di contribuzione: 400.000 euro;
costi fissi: 300.000 euro;
risultato operativo: 100.000 euro.

Il grado di leva operativa è pari a 4.

In prossimità di quel livello di attività, una variazione dell’1% dei ricavi produce, in via approssimativa e a condizioni invariate, una variazione del 4% del risultato operativo.

Una struttura con molti costi fissi può generare profitti elevati quando i volumi crescono, ma può subire perdite molto rapidamente quando i ricavi diminuiscono.

Come classificare correttamente i costi

Per calcolare la leva operativa occorre distinguere:

Costi fissi

Non variano, entro un determinato intervallo di attività, in proporzione immediata ai volumi:

affitti;
stipendi del personale stabile;
canoni software;
assicurazioni;
ammortamenti;
compensi amministrativi ricorrenti.

Costi variabili

Cambiano in relazione alla produzione o alle vendite:

materie prime;
provvigioni;
trasporti direttamente collegati alle vendite;
lavorazioni esterne legate ai volumi;
consumi produttivi variabili.

Costi misti o semifissi

Presentano una componente fissa e una variabile oppure aumentano “a scaglioni”. È il caso, per esempio, dell’assunzione di un nuovo dipendente quando viene superata una certa capacità produttiva.

La classificazione non può essere effettuata soltanto leggendo lo schema civilistico del Conto economico: richiede l’esame della contabilità analitica, dei contratti e dei processi aziendali.

Dal confronto con i concorrenti al piano d’azione

L’obiettivo dell’analisi non è compilare una classifica dei concorrenti. È individuare le cause delle differenze e trasformarle in decisioni.

Il lavoro può articolarsi in sette fasi:

definizione delle domande strategiche;
selezione delle imprese comparabili;
acquisizione dei bilanci relativi ad almeno tre esercizi;
riclassificazione con criteri omogenei;
calcolo di indicatori economici, patrimoniali e finanziari;
analisi degli scostamenti e delle possibili cause;
predisposizione di un piano operativo con obiettivi, responsabili e scadenze.

Dal benchmarking possono emergere interventi su:

prezzi e marginalità per prodotto o cliente;
tempi di incasso;
rotazione del magazzino;
produttività del personale;
esternalizzazioni;
struttura dei costi fissi;
investimenti;
indebitamento;
organizzazione amministrativa;
procedure e controlli interni.

Il confronto mostra dove esiste uno scostamento. L’esperienza professionale serve a capire perché esiste e come intervenire.

Adeguati assetti: le procedure interne non sono “carta inutile”

L’analisi dei bilanci descrive gli effetti economici della gestione. Le procedure aziendali intervengono invece sulle cause: chi autorizza un pagamento, chi modifica l’IBAN di un fornitore, chi controlla la cassa, chi riconcilia i conti e chi verifica gli scaduti.

L’articolo 2086 del Codice civile stabilisce che l’imprenditore operante in forma societaria o collettiva deve istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche per rilevare tempestivamente la crisi e la perdita della continuità aziendale.

L’articolo 3 del Codice della crisi d’impresa richiede inoltre misure e assetti capaci di:

rilevare squilibri patrimoniali, economici e finanziari;
verificare la sostenibilità dei debiti e la continuità aziendale;
ricavare le informazioni necessarie per utilizzare gli strumenti previsti dall’ordinamento;
individuare tempestivamente determinati segnali di difficoltà.

Il CNDCEC e la Fondazione Nazionale dei Commercialisti hanno pubblicato apposite check-list operative sugli assetti organizzativi, amministrativi e contabili.

Non esiste una procedura identica per tutte le imprese: gli assetti devono essere proporzionati alle dimensioni, alla complessità e ai rischi concreti dell’attività.

Quali procedure proteggono maggiormente una PMI

Tra i presìdi più importanti rientrano:

organigramma e attribuzione delle responsabilità;
separazione tra chi ordina, riceve, contabilizza e paga;
doppia autorizzazione per i pagamenti rilevanti;
verifica indipendente delle variazioni degli IBAN;
riconciliazioni bancarie periodiche;
controllo di cassa e carte aziendali;
gestione formale degli accessi ai software;
tracciamento delle modifiche alle anagrafiche;
inventari e verifiche fisiche del magazzino;
controllo di clienti scaduti e fornitori;
budget economico e finanziario;
previsioni di tesoreria;
report periodici destinati agli amministratori;
procedure per ferie, sostituzioni e passaggi di consegne;
canali per segnalare comportamenti anomali.

Il dipendente “di fiducia” non deve essere lasciato senza controlli. I controlli proteggono l’impresa, ma anche il personale corretto, perché rendono ricostruibili responsabilità e operazioni.

Una persona non dovrebbe poter creare un fornitore, modificarne l’IBAN, registrare la fattura, disporre il pagamento e riconciliare autonomamente il conto corrente. In quel caso non esiste un controllo interno: esiste una speranza. E la speranza, purtroppo, non lascia una buona pista di revisione.

Appropriazione indebita e responsabilità degli amministratori

Procedure insufficienti possono favorire frodi interne protratte per anni. Spesso l’anomalia emerge soltanto quando:

manca improvvisamente liquidità;
un fornitore sollecita una fattura apparentemente già pagata;
si scoprono bonifici verso IBAN alterati;
compaiono prelievi o rimborsi non giustificati;
il dipendente coinvolto lascia l’azienda;
intervengono revisore, curatore o autorità giudiziaria.

In questi casi, recuperare le somme può essere difficile, soprattutto se il responsabile non possiede beni aggredibili.

La responsabilità dell’amministratore non deriva automaticamente da ogni frode o crisi. In concreto devono essere valutati condotta, violazione dei doveri, danno e nesso causale. Tuttavia, l’assenza di procedure, controlli e flussi informativi può costituire un elemento molto rilevante nella valutazione della diligenza con cui l’impresa è stata amministrata.

Formalizzare gli assetti non significa produrre manuali destinati a prendere polvere. Significa poter dimostrare:

quali rischi erano stati individuati;
quali controlli erano stati introdotti;
chi doveva eseguirli;
con quale periodicità;
come venivano documentati;
quali azioni seguivano alle anomalie.

Il fatturato cresce: perché dovrei cambiare?

Perché il fatturato non misura da solo né il valore né la sicurezza dell’impresa.

Un’azienda può crescere e contemporaneamente:

perdere marginalità;
dipendere eccessivamente da pochi clienti;
accumulare crediti difficili da incassare;
aumentare i costi fissi;
finanziare il magazzino con debito a breve;
affidare funzioni incompatibili alla stessa persona;
non disporre di un budget;
non conoscere la propria posizione finanziaria futura.

Spesso la crisi non nasce da un improvviso crollo delle vendite, ma da anni di pianificazione insufficiente, margini non controllati e processi amministrativi troppo informali.

Il metodo dello Studio Cavallari

L’approccio dello Studio parte dai dati e non da modelli astratti applicati indistintamente.

L’intervento può comprendere:

individuazione dei concorrenti comparabili;
acquisizione e riclassificazione dei bilanci;
analisi della marginalità e del capitale circolante;
confronto degli indici economici e finanziari;
valutazione della leva operativa;
esame di budget e flussi di cassa prospettici;
mappatura delle procedure amministrative;
verifica della separazione delle funzioni;
individuazione dei rischi di errore e frode;
relazione conclusiva con priorità operative.

Il principio è semplice: una stima ben costruita su un problema concreto è più utile di un modello sofisticato basato su dati non comparabili. I numeri devono servire a prendere decisioni, non soltanto a decorare una presentazione.

Il ruolo del commercialista come consigliere dell’imprenditore

Un buon commercialista non si limita a calcolare imposte o depositare il bilancio. Deve aiutare l’imprenditore a leggere ciò che sta accadendo prima che emerga nel saldo bancario o in una contestazione.

Il consulente può mettere in relazione:

risultati di bilancio;
andamento della tesoreria;
rischi organizzativi;
sostenibilità degli investimenti;
responsabilità degli amministratori;
obiettivi personali e strategici dell’imprenditore.

Il software calcola gli indici. Il commercialista deve scegliere quelli significativi, verificarne l’attendibilità e trasformarli in decisioni coerenti con la realtà dell’impresa.

Domande frequenti

È legale consultare i bilanci dei concorrenti?

Sì. I bilanci regolarmente depositati dalle società di capitali sono documenti ufficiali accessibili tramite il Registro delle Imprese. Devono naturalmente essere utilizzati nel rispetto della normativa e senza ricorrere a informazioni riservate ottenute illecitamente.

Quanti concorrenti bisogna analizzare?

Per una PMI può essere utile un campione iniziale di cinque-dieci imprese realmente comparabili. La qualità della selezione è più importante della quantità.

Quanti anni di bilancio servono?

È consigliabile analizzare almeno tre esercizi consecutivi; cinque anni permettono una valutazione più robusta dei trend e degli effetti ciclici.

Si possono confrontare direttamente i bilanci civilistici?

Non sempre. Differenti criteri di contabilizzazione, operazioni straordinarie, immobili di proprietà, leasing, rapporti infragruppo e politiche di ammortamento possono alterare il confronto. Occorre procedere a riclassificazioni e rettifiche.

L’azienda con l’utile più alto è necessariamente la migliore?

No. È necessario considerare dimensioni, capitale investito, debito, liquidità, rischi e continuità dei risultati.

Che cosa misura la leva operativa?

Misura quanto il risultato operativo è sensibile alle variazioni dei ricavi o dei volumi. Una leva elevata indica generalmente una struttura con costi fissi rilevanti e una maggiore esposizione alle oscillazioni dell’attività.

Le procedure interne sono obbligatorie anche nelle piccole società?

Gli assetti devono essere adeguati alla natura e alle dimensioni dell’impresa. Anche una piccola società deve adottare controlli proporzionati ai propri rischi; non è però necessario replicare la struttura burocratica di una grande azienda.

Basta acquistare un software per avere adeguati assetti?

No. Il software può supportare controlli, budget e reporting, ma occorrono responsabilità definite, procedure applicate, verifiche periodiche e interventi documentati.

L’assenza di procedure rende automaticamente responsabile l’amministratore?

Non automaticamente. La responsabilità richiede una valutazione concreta della violazione, del danno e del rapporto causale. Tuttavia, l’assenza di assetti adeguati può rappresentare un’importante violazione dei doveri gestori.

Le procedure possono evitare tutte le frodi?

Nessun controllo elimina completamente il rischio. Procedure ben progettate riducono però le opportunità di frode, aumentano la probabilità di scoperta tempestiva e consentono di ricostruire meglio le operazioni.

Vuoi sapere come si posiziona davvero la tua impresa?

Lo Studio Cavallari può analizzare i bilanci della tua azienda e dei concorrenti, confrontare marginalità, indebitamento, produttività e flussi finanziari e verificare l’adeguatezza delle procedure amministrative interne.

Una prima call informativa può aiutarti a individuare gli aspetti sui quali intervenire con maggiore urgenza.

Tel.: +39 049 613584
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How Competitor Financial Statements Can Improve Your Company’s Performance

Updated August 20, 2026

Massimo Cavallari, Italian Chartered Accountant with more than 25 years of experience, registered in Padua under No. 932/A and Expert Contributor to Il Sole 24 Ore

Comparing your financial statements with those of your competitors can reveal whether your business is genuinely improving or merely increasing revenue together with costs, debt, and financial risk.

A properly designed benchmarking analysis can compare:

revenue growth and profitability;
EBITDA and operating margins;
employee productivity;
debt and interest coverage;
customer collection times;
inventory turnover;
operating cash flow;
return on invested capital;
fixed-cost exposure and operating leverage.

The objective is not to create a ranking. It is to identify the reasons why comparable businesses obtain different results and translate those findings into practical decisions.

Selecting comparable businesses

Companies should not be selected solely because they share the same industry code. A meaningful comparison also requires consideration of:

actual business activities;
company size;
geographical market;
customer profile;
number of employees;
ownership or rental of operating properties;
capital intensity;
outsourcing policies;
group relationships;
distribution channels.

Official financial statements of Italian corporations are available through the Italian Business Register. At least three consecutive years should normally be analyzed to distinguish temporary events from structural trends.

From accounting profit to value creation

Traditional ratios should be supplemented with an assessment of the return generated on invested capital.

Economic Value Added can be expressed as:

EVA = NOPAT − Invested capital × weighted average cost of capital

A company may report an accounting profit while generating a return below the cost of the capital employed. EVA is not an absolute truth—especially in privately held companies, where certain inputs require estimates—but it can provide useful additional evidence.

Operating leverage and fixed-cost risk

Operating leverage measures how sensitive operating income is to changes in sales or production volumes:

Degree of operating leverage = Contribution margin ÷ Operating income

Businesses with substantial fixed costs may generate strong profits when revenue rises, but their operating income can deteriorate rapidly when sales fall.

A proper calculation requires an analytical distinction between fixed, variable, mixed, and step costs. This information generally cannot be obtained from statutory financial statements alone.

Internal controls are not unnecessary paperwork

Financial benchmarking shows the economic effects of management decisions. Internal procedures address their operational causes.

Italian Civil Code Article 2086 requires companies to establish organizational, administrative, and accounting structures appropriate to their size and activities, including systems capable of detecting financial distress and threats to business continuity.

Practical safeguards may include:

separation between purchasing, accounting, payment, and reconciliation duties;
dual approval for significant payments;
independent verification of supplier bank-account changes;
regular bank reconciliations;
controlled access to accounting systems;
inventory checks;
cash-flow forecasts;
accounts-receivable monitoring;
documented reporting to directors.

No procedure eliminates fraud entirely. Effective controls, however, reduce opportunities, increase the likelihood of early detection, and help reconstruct responsibilities and transactions.

Why increasing revenue is not enough

A growing company may still be:

losing margins;
accumulating overdue receivables;
increasing fixed costs too quickly;
financing inventory with short-term debt;
depending on a small number of customers;
operating without reliable forecasts;
assigning incompatible responsibilities to the same employee.

Financial distress often results not from a sudden collapse in sales, but from years of weak planning, inadequate reporting, and excessively informal administrative processes.

Assistance for Italian companies and international groups

Studio Cavallari assists entrepreneurs, Italian companies, and foreign-owned businesses with:

competitor financial-statement benchmarking;
profitability and cash-flow analysis;
operating-leverage assessment;
budgeting and financial forecasting;
review of internal administrative procedures;
identification of fraud and error risks;
evaluation of adequate organizational and accounting structures.

A good accountant should do more than prepare tax returns. Financial data must be interpreted in light of the company’s business model, strategic objectives, and the entrepreneur’s individual circumstances.

Phone: +39 049 613584
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